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全面质量管理理念及方法
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    一、全面质量管理的基本介绍

全面质量管理,即TQMTotal Quality Management的缩写),是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM是以质量为中心,建立在全员参与基础上的一种管理方法,其目的在于长期获得顾客满意,组织成员和社会的利益。

如图一所示概括了美日全面质量管理的发展历程。

全面质量管理起源于美国,后来在其他一些工业发达国家开始推行,并且在实践运用中各有所长。全面质量管理的一些思想可以追溯到泰勒1915年出版的《科学管理原则》,1924年休哈特系统提出管理制图的概念。但主要源自舒华特(A.Shewhart)的统计品管(SQC)和费根堡(Armand V.Feigenbaum)的全面品质管制(TQC)。

“二战”后日本为了提升工业品产品品质,于1946年成立日本科学技术联盟(JUSE),1948年日本开展品质管理小组年。在随后的1950年邀请美国统计学家戴明博士到日本教授SQC的知识并进行产品品质的持续改善工作,他提出的十四要点(Deming’s 14 Points)成为21世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。戴明的质量管理思想侧重于自主管理、主动管理,非常适合日本企业。日本企业运用戴明PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步,日本特于1951年设立了质量最高奖“戴明奖”。

TQM在美日两国的发展历程

1951年,费根堡提出了“全面品质管制”(TQC)的概念,将品保范围由制造扩大至从设计到销售的各机能中。

1955年,JUSE邀请朱兰教授到日本指导TQC,管理者这是开始参与品质改进工作,品质管理从制造工序拓展到更广泛的质量功能。另外,朱兰提出了注明的质量三部曲——“质量策划、质量控制、质量改进”。1955~1960年,戴明和朱兰访日后发起“全面质量控制”运动,石川馨是在这阶段脱颖而出的。他的一个突出贡献是开创了我们现在熟悉的QC7大方法。到了1962年,QC小组活动成立,工人参与品质改进,这就是品质圈(Quality Control CircleQCC)。

1961年全面质量管理创始人之一费根堡在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念。他主张用系统或者全面的方法管理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,强调质量计划的作用,组织管理者必须承担责任,并为组织发展做出应有的贡献。

到了1965年,日本公司员工全面投入到品质改善中,这实际是对TQC的一种延续,但日本人对外将其称为全公司品质管制(Company Wide Quality ControlCWQC)。CWQC是一个完整的品管体系,它在原先TQC基础上又糅合了自己的“工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验使之完善。

到了20世纪80年代,美国制造业受到日本的冲击,为了改变颓势,提升企业竞争力,美国向日本学习CWQC做法。1985年美国海空系统指挥部(Navy Air Systems Command)首创了TQMTotal Quality Management)一词并得到了各界的广泛响应,政府、企业界、教育界全面推行TQM,在这过程中,渐渐地TQM与量化质量成本、TQC、可靠性工程和零缺陷等方法融合,形成了较为系统的TQM体系。1987年美国设立马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。1992年美国又设立国家品质承诺奖。

1983年,日本丰田公司又重新设置了全面质量管理促进室。至90年代,TQC(即CWQC)活动非常活跃,1991年以后,日本丰田公司的全面质量管理促进室不仅负责整个丰田集团的全面质量管理的运作,而且还有公司采购部门负责协作企业和营销促进部负责经销企业和零部件经销商,促进其全面质量管理的进展。1995年日本设立经营品质奖,日本的JUSE19967月将其推动的TQC更名为TQM,并发箍TQM宣言。而在此之后,日本发扬一贯默默深耕现场的精神,在人才养成及制造系统改善方面推动者TQM,特别是丰田公司大力推广普及的全面质量管理。在壮大企业方面取得了优异的成绩,同时也为丰田的准时化生产的顺利实现奠定了良好基础。而美国则继续发扬善于创新的精神,对于品质的关注点开始转向摩托罗拉公司开创的6σ管理,直到现在。

二、TQM基本理念及方法

TQM的基本理念及方法有“三全基本理念”、“四个第一原则”、“四种基本观点”、“四个基本保证”,如表一所示。


表一  TQM的基本理念及方法

TQM的基本理念及方法

      

全面质量

  对各个方面的质量进行管理,即不仅对产品质量、服务质量、成本质量进行管理,也对产品性能、产品的可靠性、安全性、经济性、时间性和适应性进行管理;不仅对物,也对人进行管理

全过程

  指质量贯穿于生产的过程,即从市场调查开始,到产品设计、生产、销售等,直到产品使用寿命结束为止的全过程。通过全过程的质量管理,将产品未流入市场前及时发现并解决问题,减少因品质不良给顾客造成损失,同时减少因后续的索赔、返修等工作增加公司的成本支出,使顾客满意和社会受益

全员参与

  全过程的质量管理不仅是设计、生产、供应、销售、服务过程中相关质量人员的工作,而且是企业中各个部门所有人员的工作。因为企业中从事人保、财务、后勤等各项人员的工作质量,都直接或间接的关系到产品销售服务的质量。因此,要求企业上层、中层、基层都要重视和参与质量活动,并结合本职工作,开展合理化建议和质量管理小组活动,一起进行作业改善,以确保企业质量保证体系正常运行与成效

质量第一

  要求企业员工尤其是领导层要有强烈的质量意识,要求企业在确定经营目标时,应根据用户或市场的需求,科学的确定质量目标,并安排人力、物理、财力,以保证任何产品都达到用户所要求的质量水平

用户第一

  企业必须把用户的需要放在第一位,以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。除了树立外部客户:产品的购买者、使用者和社会的“第一”的思想以外,在企业内部也要确立“下道工序就是用户”的思想,即上道工序将下道工序作为用户,为下道工序提供合格品和服务

适用性第一

  坚持质量应该以达到客户使用要求为原则,避免无限地无偿地超越客户的需求。为此应该重视质量成本低额分析,把质量与成本加以统一,确定最适合的质量

长远利益第一

  在质量管理上应有长远的眼光,不能仅盯着眼前利益,为了得到暂时的好处而降低了质量标准,以此放款质量原则而导致牺牲长远的企业利益

预防为主

  为了不让不合格品流入下道工序,“事后检查”的质量检验工作是必不可少的。但一定要将质量管理重点从“时候把关”移到“事前预防”,坚持“预防、改进、管理”因素为主,做到防检结合,以防为主,把不合格产品消灭在产品质量的形成过程中

数据说话

  TQM活动要坚持“事实管理”,一切用数据和事实说话,用事实和数据反映质量问题,从而实现有效的量化管理

第一次就做对

  第一次就把工作做到符合要求总是较便宜的,这是质量管理大师飞利浦·克罗士比对于零缺陷的基本观点。这成为“预防为主”的工作哲学,坚持“第一次就把事情做对”的态度,使质量成为一种生活方式

最经济原则

  在产品设计制定质量标准、生产过程进行质量控制和选择质量检验等场合,都必须考虑经济性,建立合理的经济界限,以达到综合考虑经济效益的目的

PDCA循环

在质量过程中进行Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)质量管理活动,并且循环不止地进行下去的科学程序。经过一次又一次循环,解决了一批问题,质量水平就要有新的提高

QCC活动

  QCC也叫质量管理小组,是由在同一生产现场内工作的人们以班组为组成的非正式小组,是一种自主地、持续不断的通过自我启发和相互启发,来解决质量问题和现场改善问题的小集体。它是公司全面质量管理的一个重要组成部分,也是现场改善的最活跃的因素。能发挥人的主观能动性,提高人的技能,从而提高企业素质

标准化

  稳定的质量系统保障就是标准化,只有将作业的流程、参数都标准化了,系统才稳定,才有改善的可能。因此,必须着重在技术及管制、执行层三个方面进行标准化,即①设备、模具、材料、环境、技术参数等方面;②人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等执行层面;③计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程等管制层面

质量培训

  树立“以质量为中心、以人为本”的全面质量管理思想。必须从提高员工素质做起,通过质量教育工作,不断提高企业全体员工的质量意识,掌握和运用质量管理的理论、方法和技术,提高管理水平、执行力水平,生产顾客满意的产品


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