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小型企业如何玩转ERP
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        ERP实施的失败率很高,让人望而生畏,人们只看到成本和浪费,却看不到效益。小型企业更注重短期利益和看得见的回报,而实施ERP不仅具有高风险,而且投资不能立竿见影,这使一些小型企业管理者产生了ERP无用论的观点。





   小型企业ERP软件的应用现状

   从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP(ERP的前身)软件以来,ERP在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小企业,也开始引入ERP来帮助企业进行自身的信息化管理改革。

   国家统计局在2000年的调查资料显示,国内约有三千多家企业购买或使用了ERP软件,其中中小企业有2600多家。然而,其应用的效果并不理想,各个企业差距较大,能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不多。随着我国企业信息化的飞速进展,应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。引进ERP来提高管理水平和生产力水平已成为众多中小企业的战略决策,有些已经开始了应用探索之路。

   小型企业实施ERP存在的问题

   (1)认识偏差

   ERP实施的失败率很高,让人望而生畏,人们只看到成本和浪费,却看不到效益。小型企业更注重短期利益和看得见的回报,而实施ERP不仅具有高风险,而且投资不能立竿见影,这使一些小型企业管理者产生了ERP无用论的观点。

   (2)企业决策往往缺乏科学性和连贯性

   许多小型企业都是以家族式企业开始最初创业的,在这些企业内部的各个管理阶层的管理者也都是这个家族的核心成员,企业的一切决策都来自于这个家族,这个家族的最高管理者拥有着最高的决策权,就犹如小农社会的家长,他可以超越一切管理制度,这种不受约束的个人所做出的最决策具有偶然性、随意性的特点,这使得企业决策缺乏科学性,缺乏长期的连贯性。

   (3)ERP软件选型困难

   从技术角度讲,目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品,这些高端软件中存在着很多超出小型企业实际需求的过分复杂的操作流程,对企业资源基础的要求较高,实施难度和风险也都较高,所以选择时必须慎重考虑。

   (4)企业流程混乱

   由于管理模式等原因,导致企业的针对性较差,企业的决策很多是依靠感觉经验,凭想当然办事,缺少长远理性的规划。没有对经营过程的制度化管理,以至于整个企业流程缺乏有效的监督和管理,企业经营的可操作性差,管理混乱。正是基于中国小型企业自身存在的生产技术连续性较差,经营管理水平不高,企业流程混乱等原因,ERP在中国小型企业的实施就更有着重要的现实意义。

   (5)相关人才匮乏

   小型企业员工的素质普遍偏低,掌握一定计算机知识,能够熟练运用ERP系统的人才匮乏。有规定不按规定做或不按规定的时间提供相关数据,不按规定的区域摆放和拿取物料等等行为,是导致许多企业推行ERP失败的重要因素。

   实施的几点建议

   1.建立商业案例,量化ERP收益

   采用商业案例可以使中国企业向集约经营快速迈进。此前中国企业在ERP项目中较少用商业案例来论证投资的必要性,因为大多数企业的ERP项目是企业资源管理的基础应用,很多企业认为其必要性毋庸质疑,无须从量化收益角度论证分析,它们对项目目标的关注仍停留在系统的上线和按时交付使用上。由于目前商业案例在中国的应用还很不普遍,企业内部缺乏量化收益和改进的有效方法,因而应从方法论和人才的准备入手开始这项工作。

   2.外部支持

   外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询,也包括ERP软件公司的必要支持。

行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合,并选择最优实施路径,预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革,提早规划安排,使企业的运作适应新的系统。另外,咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。目前,在选择咨询公司方面较为可行的方法是,选择一个比较有品牌的软件公司,由他们推荐一家实施较好的合作伙伴实施比较合适。在选择软件供应商方面,如今ERP市场上,排名在前的有用友、金蝶、SAP等,国外ERP厂商:SAPORACLE等厂家。总体上说,中国ERP软件行业还在起步阶段,具体软件功能还得根据各单位具体情况多看软件演示进行比较。

   并且在选型时切忌跟风,追求大而全。一定仔细分析,认真挖掘,一次选择,终身获益。从企业自身发展需要,在整体规划的前提下,有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统,分模块分步骤的实施上线。

   3.企业内部支持

   企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合,对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性,并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺,对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目,所有人员使用新系统,并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。

   4.新旧流程系统整合的复杂性

   一些企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视,却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑,有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围,对其复杂程度和所须工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目,尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好新旧系统各部分之间衔接,挖掘内需找出重点。

   5.高效权威的项目管理团队

   项目管理团队的充分权威,既来自高层领导的充分授权,又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理,确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威能够在各部门出现利益冲突时,帮助项目管理团队在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。项目管理团队的权威和能力使它能有力推动必要的流程再造和组织的变革,设计推出相应的培训,使组织和员工通过学习与新系统相适应。具有权威和能力的项目管理团队能周全计划项目各个方面,有效推动和监督项目的各个阶段、确保项目总体成功。

   6.变革管理

   变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、员工的行为等。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程,良好开端的关键在于提前评估变革对企业所带来的影响,进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策,主动化解可能对新系统和流程的各种抵触。

   7.终端用户培训

   项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统,熟悉了解ERP系统的益处,有效减少抵触,甚至调动员工掌握所须技能的积极性;项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任;流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工习惯在新的流程中的操作;终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训,新系统和流程就很难被企业的员工接受、即使被接受了,也很难被使用。培训不充分或未达到效果时,ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。

   8.持续改进机制,不断提升ERP收益

   持续改进机制包括,在ERP成功上线的基础上建立新一轮的商业案例,确立新的关键业务指标,实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益,并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面,不断增强企业竞争力。

   ERP实施成功不是在于重视其中一个或几个要素,而是要用集成性思维、系统化思想和工程化方法整体控制体系各要素协调发展,才能提高ERP实施的成功率。

 




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